09. Februar 2016
Landesfachkommission Internet & Digitale Wirtschaft
"Wir irren uns voran": Die Otto-Group in der digitalen Transformation
Dr. Rainer Hillebrand, stellv. Vorstandsvorsitzender der Otto Group, berichtet über den Weg seines Unternehmens in das digitale Zeitalter
Jahrzehntelang war der Otto-Konzern unangefochtener Marktführer im Bereich des Kataloggeschäfts. Die digitale Revolution und der immer wichtiger werdende Online-Handel zwangen viele kleinere Versandhäuser zur Aufgabe. Auch Otto schien überholt und auf Dauer nicht mehr konkurrenzfähig zu sein. Doch das Hamburger Unternehmen schaffte es doch noch rechtzeitig, sich an die neuen Herausforderungen in der digitalen Welt anzupassen und steht heute, mit einem Konzernumsatz von über 12 Milliarden Euro und über 120 Konzerngesellschaften weltweit, hervorragend da.
Dr. Rainer Hillebrand, stellv. Vorstandsvorsitzender der Otto Group | Konzern-Vorstand Konzernstrategie, E-Commerce, Business Intelligence (Foto: Wirtschaftsrat)

Dr. Rainer Hillebrand, stellv. Vorstandsvorsitzender der Otto Group und Konzern-Vorstand „Konzernstrategie, E-Commerce, Business Intelligence“, erläuterte bei der Landesfachkommission Internet & Digitale Wirtschaft, wie die Otto Group den Herausforderungen der digitalen Transformation begegnet.

 

„Wie bekomme ich überhaupt noch Zugriff auf meinen Kunden?“, ist laut Hillebrand die zentrale Frage, die sich Händler in der digitalen Welt von heute stellen müssten. Ehemalige große Partner und Zulieferer seien längst zu Konkurrenten geworden, indem sie die Möglichkeiten der digitalen Transformation für sich genutzt hätten und durch den direkten Zugriff, den das Internet auf den Kunden bietet, quasi nicht mehr auf Otto angewiesen seien. Zusätzlich erschwere die Dominanz der großen Internetfirmen Google, Amazon, Facebook und Alibaba, die zusammen 50 Prozent des Internetverkehrs auf sich vereinen, den Zugriff auf den Kunden, da sie den Zugriff einfach verweigern könnten.

 

Als Antwort auf die oben genannte Frage führte Hillebrand drei zentrale Begriffe an, die den Zugriff auf den Kunden sicherstellen sollen:

1. Lead: Jedes Unternehmen, das Zugang zum Kunden sucht, das Produkte verkaufen will, muss deutlich machen, warum der Kunde bei gerade bei ihm kaufen soll. Nur wenn es gelingt, diese Botschaft zu glaubwürdig zu vermitteln,  werden die Konsumenten angezogen. In der neuen Onlinewelt ist die saubere, strategische Positionierung des Unternehmens ein existentielles Thema.

 
2. Speed: Heute herrscht ein Geschwindigkeitswettbewerb. In der Vergangenheit waren die Entwicklungen linear, heute sind sie exponentiell. Im Vergleich zur vordigitalen Phase muss alles sehr viel schneller ablaufen. Die strukturellen und organisatorischen Prozesse im Unternehmen müssen daran angepasst werden, um den Kunden vor der Konkurrenz zu erreichen. Gerade der Umbau eines klassischen Business ist deswegen besonders aufwändig.

 
3. Data: Heute geht nichts mehr ohne Daten. Daten sind die Grundlage für alles. Im Grunde arbeiten alle Firmen daran, zu wissen, was der Kunde haben möchte – bevor er es selbst weiß. Der, dem dies besser gelingt als anderen, ist im Wettbewerbsvorteil.

 

Darüber hinaus nannte Hillebrand weitere Punkte, die bei der digitalen Transformation für Otto eine wichtige Rolle spielen: 

1. Kundenzentrierung: Kundenorientierung allein reicht nicht mehr aus. Heute zählt die bedingungslose Kundenzentrierung. Dies bedeutet, dass jede Entscheidung und Handlung auf mögliche Auswirkungen auf den Kunden überprüft werden muss.

  
2. IT als strategischer Faktor: War IT früher eine Supportdienstleistung, ist sie heute ein strategischer Erfolgsfaktor. Die Arbeit mit IT-Spezialisten an Businesslösungen ist ein essentieller Bestandteil des Erfolgs.


3. Kommunikation: Über das Internet werden Fehler viel schneller und weiter verbreitet als früher. Kommunikation mit den Kunden ist dadurch viel wichtiger geworden, damit diese auch verstehen, wie und warum das Unternehmen etwas tut. Dort, wo negative Nachrichten auftreten, müssen schnellstmöglich Erklärungen folgen. Es kann nichts mehr geheim gehalten werden. Dementsprechend muss bei Fehlern auch mit einer neuen Offenheit agiert und kommuniziert werden.

 
4. Permanentes Anpassen: Es ist wichtig, permanent festzustellen, ob die bisherige Strategie des Unternehmens noch immer die richtige ist. Eine ständige Agilität und Flexibilität, auch in der Steuerung des Unternehmens, ist notwendig. 

 

5. Trial and Error-Kultur: Es gehört dazu, eine „Trial and Error-Kultur“ zu etablieren und sich von der Devise, dass keine Fehler gemacht werden dürfen, zu verabschieden. Gemeint ist eine Kultur, in der derjenige der erfolgreichere Manager ist, der mehr Fehler begeht. Er ist erfolgreicher, weil er sich häufiger an Ideen versucht und mehr Erfahrungen sammelt. Das Prinzip, „Was heute nicht geht, geht morgen auch nicht“, gilt nicht mehr.

 

6. Denkweise von Führungskräften: Das eigentlich Schwierige an der digitalen Transformation liegt darin, aus dem „Erfahrungsgefängnis“ zu entkommen. Es erfordert, die Denkweise – auch der Führungskräfte – zu verändern. So sind diese heutzutage eher Netzwerker als Anführer. Klassische, hierarchische Strukturen haben ausgedient. 

 

Am Ende seiner Ausführungen wies Rainer Hillebrand noch einmal darauf hin, dass permanentes Testen, ständiges Ausprobieren der richtige Weg sei, um in der digitalen Transformation voranzukommen. Fehler und Irrtümer könnten auf diese Weise allerdings nicht immer vermieden werden. „Wir irren uns voran“, fasste der stellvertretende Vorstandsvorsitzende den Weg der Otto Group in der digitalen Transformation zusammen.

Kontakt
Christian Ströder
Referent für Wirtschaftspolitik
Wirtschaftsrat der CDU e.V. Landesverband Hamburg
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